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便利店巨头7-Eleven的商业模式及焦点竞争力研究:yobo体育app官方下载

发布日期:2021-08-22 19:45

本文摘要:(温馨提示:文末有下载方式)便利店巨头 711:源于美国,兴于日本,遍布全球 源于美国,兴于日本从美国得克萨斯州的一家制冰企业,生长成为全球最大的便利店。早在1927 年,7-Eleven 就在美国德克萨斯州开创了便利店的观点:除了出售冰块来冷藏食物,还开始在周日和晚上杂货店关门时提供牛奶、面包和鸡蛋。这种新的谋划理念带来了了更多的主顾和销售额, 便利零售业态应运而生。

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(温馨提示:文末有下载方式)便利店巨头 711:源于美国,兴于日本,遍布全球 源于美国,兴于日本从美国得克萨斯州的一家制冰企业,生长成为全球最大的便利店。早在1927 年,7-Eleven 就在美国德克萨斯州开创了便利店的观点:除了出售冰块来冷藏食物,还开始在周日和晚上杂货店关门时提供牛奶、面包和鸡蛋。这种新的谋划理念带来了了更多的主顾和销售额, 便利零售业态应运而生。

1946 年南大陆公司正式更名为 7-Eleven,代表公司天天营业 16 个小时,早上 7 点开门到晚上 11 点打烊,自此真正拉开了便利店时代的序幕。1973 年,铃木敏文拿下美国 7-Eleven 在日本的特许谋划权,正式开办日本 7-Eleven。1974 年 5 月日本第一家门店在东京都江东地域开业。

1987 年美国南方公司多元化扩张失败,宣布破产;随后 1991 年日本零售商伊藤洋华堂收购公司 73%的股权,成为公司第一大股东。1999 年美国南方公司更名为 Seven-Eleven INC.;2005 年 9 月 Seven –Eleven Japan Co.、Ito-Yokado 和 Denny’s Japan 合并建立 Seven & I Holdings Co. Ltd;同年 11 月完成收购 Seven- Eleven INC 全部股权。门店高速增长,遍布全球7-11 是全球规模最大的便利店品牌,规模远超罗森和全家。

停止 2019年 2 月,日当地区共有约 20900 家 7-11 门店,远超日本三大便利店中的另外两家——罗森(Lawson)和全家(FamilyMart)。在全球规模内(除日本以外),SEVEN&I 团体共设有门店 47360 家,门店数排名前三的国家划分是泰国、韩国和美国。无论是本土还是外洋结构,711 相比于另外两家便利店巨头都具有较显着的优势。停止 2019 年 2 月,团体旗下子公司 Seven-Eleven Japan (SEJ)运营的便利店门店到达 20876 家,较上年度净增 616 家门店;全家在日本本土谋划的门店数为 16430 家,较上年度淘汰 993 家;罗森在日本的门店数 13738 家,较 2018 财年增加 666 家。

全家在日本本土内的运营状况泛起下滑态势。而在外洋结构方面,711 以 10135 家门店依然占据首位,此外全家外洋门店有 7384 家,罗森 2210 家。七大业务模块协同生长团体分为七大业务模块:本土便利店、外洋便利店、大卖场、百货、金融服务、专业店及其他业务。外洋业务的高速生长动员整体收入向上外洋便利店业务收入占比提高。

停止 FY2019,团体整体营收规模到达6.8 万亿日元,同比增速 12.5%。其中便利店外洋收入占比到达 42%,占比力 2018 年提高 9 个百分点;本土便利店业务占比下滑 1 个百分点,占比 14%。除此以外,大卖场业务、百货业务、专业店和印刷等业务以及金融服务业务收入占比划分为 28%/9%/5%/3%。

日本本国收入占比仍然占比过半,但增速下滑,北美区收入增长最快。在 2016-2017 年公司收入端下滑严重,今后几年受益于外洋业务的高速增长,动员整体收入端增速回升。

FY2019 年日本本土、北美以及外洋其他区域的收入增速划分为-2.4%/3.1%/41.9%,收入占比划分为56.1%/42.1%/1.7%。北美区业务保持了高增长态势。

日本本土便利店业务对营业利润孝敬最大2019 财年日本本土便利店业务为团体孝敬 58%的营业利润。从利润端来看,FY2019 公司整体实现营业利润约 4120 亿日元,同比增速 5.1%,近几年基本保持稳健增长的趋势。拆分来看,日本本国便利店业务虽然收入占比在不停降低,但仍然是对团体营业利润孝敬最大的板块:FY2019 孝敬了 2467 亿日元的营业利润,占比 58%,较上年度占比淘汰 3 个百分点。

此外,外洋便利店实现营业利润 923 亿日元,占比 22%,占比力上年度提高 2 个百分点。日本经济情况分析:711 穿越日本经济低迷时期,完成逆势扩张穿越日本经济低迷时期,7-Eleven 完成逆势扩张1989 年后日本经济陷入“失去的二十年”,人民消费意愿下滑严重。1990年日本经济泡沫破裂,自此步入“失去的二十年”,日本经济进入恒久停滞的时期。

出于对未来经济的灰心预期,日本民众的消费意愿不停下滑。凭据日本银行的统计,在泡沫破裂前的 1989 年日本国民的小我私家金融资产是1000万亿日元,而在2016 年上升到1700 万亿日元,然而拥有 1700万亿元的大部门是 65 岁以上的老人,消费意愿很难提高。经济增长放缓的配景下,便利店成为线下零售生长最迅猛的业态1990 年至今日本零售总额几无增长,百货业态下滑严重,便利店迅速生长。

1990 年日本零售总额即到达 138 万亿日元,而到了 2018 年零售总额为 145 万亿日元,近三十年间仅增长了 5.1%。其中超市业态在 1998年到达峰值 13 万亿日元,今后至今也险些无增长,百货业态从 1990 年的 11.46 万亿日元下滑到 2018 年 6.44 万亿日元,下降幅度 44%,连续低迷;只有便利店业态作为较年轻的业态,仍处于快速生长趋势,整体规模从 1998 年的 6.05 万亿日元提升到 2018 年的 11.98 万亿日元,增长 98%,与超市行业规模的差距不停收窄。7-11 本土销售额在本国便利店行业中市场份额占比不停扩大。2008 年7-11 在日当地区收入总规模为 2.76 万亿日元,在便利店行业市场份额为 35%;2018 年 7-11 日当地区销售收入到达 4.9 万亿日元,市场份额提升到 40.9%。

较高的人均 GDP 与都会化率为日本便利店的生长提供沃土新中产阶级的崛起带来的消费能力和消费习惯的转变是便利店业态兴起的基础原因。人均 GDP 水平与城镇化率与零售行业周期密切相关。从便利店生存生长的须要条件来看,只有经济蓬勃、临街商业资源富厚、人口漫衍更麋集、收入水平更高、生活节奏较快、消费习惯更现代化的都会,才气给便利店提供辽阔的生长空间。

凭据国际便利店行业履历,当人均 GDP 达 2000-3000 美元时,为便利店导入期;当人均 GDP达5000 美元时,便利店市场便进入快速发展期;当人均 GDP 达 1 万美元时,进入行业猛烈竞争期。从 7-11 的引入到罗森、全家相继建立,现在日本便利店行业已基本趋于成熟。联合日本本土市场来看:日本的都会化率于 1960 年的首次凌驾60%,1970 年又首次凌驾了 70%,同时 1973 年日本人均 GDP 首次凌驾 3000 美元,便利店业态此时由 7-11 引进日本,标志日本便利店进入萌芽期。紧接着都会化率稳步提升,人均 GDP 突破 1 万美元,这个阶段正是便利店业态在日本的快速发展期,同时也是便利店竞争格式加剧的时期,全家、迷你岛等便利店品牌相继建立。

2010 年日本实现了 90.71%的都会化率,人均 GDP 攀升至 4 万美元,此时日本便利店销售额凌驾 10 万亿,日本便利店业态已基本趋于成熟。焦点竞争力:特许谋划模式下的快速扩张+极致的选品思维+精致化供应链治理区域麋集结构的计谋:支撑便利店商品“即时性”的价值7-Eleven 给产物增加了“即时性”和“便利性”的原生价值,也因此组成了 7-Eleven 和大型超市差别的定位和价值。而满足即时性需求最重要的一点就是麋集结构计谋。

麋集选址计谋在一定区域内提高消费者的认知度和购置的便利性。叠加 7-11 首创的便利店 24H 营业模式,满足消费者随时随地的购物需求,带来时间和空间上的双重便利。7-11 麋集的结构的门店统治了都会黄金地段的流量。凭据德勤对 7-Eleven 的用户使用场景陈诉显示,约 90%的用户到店时长都控制在 10 分钟之内,凌驾半数的主顾到店市场少于 5 分钟。

另外,65%的到店情境是事情间歇或者移动途中。7-11 更像是现代消费社会下的基础设施。特许谋划模式保证快速扩张,711 构建零售服务商模式特许谋划门店佣金收入占总收入的近九成,711 更像是零售服务商。

711日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 总收入 8736 亿元,其中特许门店的佣金收入占比到达 89%,组成 711 的焦点收入泉源。而从直营和加盟店的收入规模来看,FY2019 日本区域直营门店收入 935 亿日元,增速-7%;特许谋划门店销售收入 48039 亿日元,收入增速 5%。

所以 7-11 的运营模式更像是一家零售服务商,收入主要来自于服务 B端加盟商。从自营走向共享,从生意业务走向赋能。7-11 门店绝大多数是加盟店、没有自建的工厂和物流中心,可是它建设了一个工业路由器,实现了多方的毗连。它既不赚中间的进销差价,不赚通道费和广告费,只有免费的毗连。

可是 7-11 使用大量的工业链数据和智能算法形成智能配对,将177 家工厂、157 个配送中心和万家便利店门店毗连起来,使用工业路由器的商业模式共享研发、共享采购、共享物流、共享 IT、共享金融,最终形成一个最深的价值洼地,不停地积累 B 端和 C 端的用户。商品为王:优化商品结构,突出高毛利的食品加工和快餐品类711 在兼顾商品结构平衡的同时提高高毛利的加工食品和快餐的比例,门店整体毛利率 32%。7-11 的首创人铃木敏文先生说:“质量可以推动数量的扩大”,711 一直致力于挖掘用户需求,优化商品结构。

单品治理是指以单个 SKU 为单元举行成本和销售业绩治理。7-Eleven 对单品的治理极为精致,掌握商品每一时刻的动态变化及背后的逻辑,实现备货的精准化。2018 年 711 的商品销售额有 26%来自于加工食品、 30%来自于快餐速食、 14%来自于日配食品以及 30%来自于非食品商品。

相较于罗森和全家,7-11 的商品品类结构占比更平衡,同时突出了高毛利的加工食品和快餐占比。2018 财年 7-11 的门店整体毛利率 31.9%。

其中加工食品/饮料的毛利率为 39.5%,快餐速食毛利率为 36.1%、日配食品毛利率为 33.4%、非食产物为 20.5%。加工食品和快餐品类的毛利较高,拉动门店毛利率处于较高水平。

商品为王:打造爆款商品,动员其他品类销售,保证高客流、高客单7-11 平均单店面积只有 100 平米,SKU 数却到达 3000 左右,只有让单品治理做到极致,才气让每一平米都发生效能。便利店的餐饮品类起到极强的引流作用,同时动员了其他品类的销售增长。主顾的目的商品的Top 3 是店内摒挡、牛奶、饮料等。

这些商品是用户进入便利店的驱动力,保证了店内的高客流。除了目的商品以外,主顾也会购置好比零食等交织商品,促成了客单价的最大化。

得益于极致的单品治理和不中断的商品迭代,711 门店的同店收入一直保持稳健增长,FY2019 日本区门店同店增速 1.3%;北美区同店增速1.9%。商品为王:开发自有品牌,缔造高毛利自有品牌占比高,商品开发能力强。711 的自有品牌主要有 Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle。

Seven Premium 的定位是品质与全国品牌商产物相同或优于品牌商,价钱更低;Seven Gold的定位是口感和品质比肩专业店生产产物,价钱合理;Seven Lifestyle的定位是越发注重包装设计和原质料,给逐日生活增添品质。711 的自有品牌降生于 2007 年,日本海内正履历较严峻的经济泡沫和商品滞销。为了缔造新的产物价值,团体内部团结主营大卖场的伊藤洋华堂、主营百货的崇光西武子公司,团结开发自有品牌,成为了行业首创。

主要自有品牌 Seven Premium 的销售份额不停扩大:上市一年产物种类为 380 种,总销售额约 800 亿日元;2012 财年销售额到达 4200 亿日元,占比 13%;到了 2017 财年,销售额增长至 11500 亿日元,占比近三成,产物种类多达 3650 种。精致化的供应链治理设立区域物流中心集中配送,由生产商和批发商配合投资建设,效率有效提升。711 根据差别区域和商品群划分,组成配合配送中心,由中心统一集货发往各门店。

配合配送中心由批发商和生产商配合投资建设,一般设立在中心都会商圈四周 35 公里、其他区域 60 公里规模内,一次实现高频率、多品种、小单元配送。设立配合配送中心一方面充实反映了区域内商品的销售、库存和在途数据,使得 711 掌握了整个工业链的主导权;另一方面降低了物流成本用度,提升了整体利润。实施配合配送后,门店逐日的运输车辆从 70 多辆下降为 12 辆,充实反映了效率的提高。711 在全国有 177 家生产厂商,为门店提供面包、饭团等加工食品,711未到场投资任何一家生产商,可是荟萃了各厂家建立了 NDF(日本鲜食团结会),为了获得更多的订单和收益,厂家自觉以高尺度举行产物的研发和生产。

特殊的配送体系:按温度划分。711 独创了按温度划分的配送体制:凭据产物差别特性,将商品分为冷冻型(零下 20 摄氏度),如冰淇淋;微冷型(5 摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头等;暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段举行集约化治理。生产外包,建设数据库全程追踪。

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711 的生产、配送、信息系统等基础设施全部外包,既压缩了自己的成本,同时也促使承包商提高专业化生产的能力。可是从食品原质料到制品,711 建设完成的数据库对食材的原产地采购、运输和生产历程举行全程的控制和追溯,从而保证食品的品质。提供多元化的服务,打造“零售+X”的模式塑造便利店场景的穿透力7-Eleven 的宗旨是关注 5 分钟行动圈里的社区便利。

除了售卖商品,7-Eleven 还为主顾提供鲜食,ATM 机,打印,票务,用度代缴等服务。7-Eleven 于 2001 年与百货公司团体伊藤洋华堂合资建立株式会社IYBANK(即 SEVEN 银行)并取得了银行牌照。

随后,ATM 机开始大规模泛起在 7-Eleven 门店里,为宽大消费者提供便利的金融服务。此外,7-Eleven 还进军信用卡业务,包罗 Seven Card、Seven Card 金卡等,直接可以积分和支付。2018 年团体在日当地区共有 25083 台 ATM,其中在 7-11 便利店内设有22114 台,较 2017 年增加 633 台,平均每家门店都拥有一台或以上的ATM 来满足消费者对 24 小时便捷取款等服务的需求。便民服务除了有创收的作用外,还为便利店充实地引流,增强了用户粘性,将便利店场景举行了延伸,基于社区群体的需求,未来还将有更多的可能性。

7-11 对海内便利店业态生长的借鉴意义海内便利店行业步入高速生长窗口期,行业格式疏散2008 年海内人均 GDP 凌驾 3000USD,到了 2018 年人均 GDP 到达9630USD;此外陪同着城镇化率的不停提升,为海内便利店行业步入快速生长期提供了前提条件。传统零售业态普遍受到线上打击,便利店行业却因其满足了便利性、即时性、体验性等互联网无法取代的消费需求,一直保持了稳定的高增长。2017 年百货店、大型超市等都泛起了差别水平的负增长,而与此同时便利店行业却实现了 14.3%的增速,2018 年行业规模到达 2200 亿元(前瞻工业研究院)。由于行业生长阶段、地域经济生长不平衡、中领土地面积辽阔、文化差异等方面的原因,中国便利店行业集中度很低。

从便利店销售额份额来看,销售额排名第一的美宜佳销售额占比也仅为 10%,市场格式处于疏散型竞争阶段。7-Eleven VS 红旗连锁:本土化自营便利店突围的偏向在那里?海内本土便利店业态的谋划效率远落伍于日本,提升空间较大。此外,现在海内的便利店谋划效率仍远远落伍于日本,无论从日均销售额、日均客流、客单价、坪效以及毛利率的角度都处于劣势。

7-Eleven 单店的平均面积小于红旗连锁,但日均销售额是红旗连锁的 4 倍,坪效到达红旗连锁的10倍。2017年7-Eleven的销售毛利率到达32%,罗森31.4%,红旗连锁的毛利率水平虽近几年连续提升,但较之日本成熟便利店仍有较大差距。

精致化的治理机制、数据化的后台支撑、强大的物流体系和供应链能力、用用户思维开发商品、用共享思维打造利益配合体等是日本便利店多年来乐成生长的关键。好比在选品方面,7 Eleven 实施转动式的单品磨练,备足主顾脱销品,剔除滞销品,打造爆款,不仅提高订货准确度,同时也让门店坪效到达极致。优化商品结构,提升单店收入,培育成熟的运营模式后再举行快速复制扩张。

(1)增强单品治理,优化产物结构,提升门店毛利率:红旗连锁和日本便利店在商品结构上存在较大差异:日式便利店的食品占比普遍较高,日本 7-Eleven 食品占比 70%,罗森 90%,而红旗连锁现在只有不足 50%。此外,中国便利店生长陈诉数据显示:中国便利店生鲜及半加工食品销售额占比平均值为 15%,日本则为 30-40%。食品占比力高解释了日本便利店维持高毛利的原因:日本便利店销售的食品、快餐的毛利率均凌驾 30%,快餐类可以到达 40%左右的毛利率,远超非食品类品类 20%左右的毛利率。

此外食品类的引流作用显着,动员整体单店日均收入的提高。(2)增强自有品牌开发:711 的自有品牌毛利率高达 40%,且多为可以为门店引流的爆款商品。海内超市企业自有品牌占比普遍低于西欧日超市,未来借鉴 711 团结生产商开发自有品牌是本土便利店增收的重要途径。7-Eleven VS 阿里零售通:B2B 模式能够跑通的本质是什么?为何阿里零售通和京东便利店“革新百万伉俪店”的 B2B 模式未能盈利?2017 年京东“百万便利店”计划出炉,提出新通路五年在全国开设100 万家京东便利店,而阿里方面,零售通也提出了笼罩 100 万家伉俪妻子店的目的。

但从现在的谋划状况来看结果寥寥,盈利模式还未跑通。从门店端来看,主要存在的问题有:(1)商品方面只是换了进货渠道,未能优化商品结构,能够给门店带来显著引流效应的鲜食比例仍然较低(2)零售通和小东家只存在松散的互助关系,很难说服小店负担货损风险去进购设备售卖毛利较高的加工类食品。零售通盈利的底层逻辑是分食中间多层经销商的利润,可是现在利润很难笼罩以物流为主的成本。

此外,如果无法做到通过强大的品牌、选品、供应链让革新的小店泛起显着的业绩改善,纵然后期具备了规模和较强的议价能力,仍然无法解决将小店东家恒久留在平台上的难题。零售通的优势也是较为显着的:(1) 货源:阿里积累的淘品牌、天猫品牌等增强了小店货源的富厚度及价钱优势(2)基础设施保障:阿里菜鸟物流、支付等基础设施保证了零售通天然的竞争优势;(3)未来小店与饿了么等当地生活服务的协同。711 的乐成:选取商品流通环节中利润最大的环节到场,不赚“中间商差价”的利润。

7-11 作为技术提供商,建设了大规模的门店网络,实现轻资产模式运营,形成了类似电商的规模效应。7-11 日本公司的人均缔造利润凌驾 100 万人民币,人效可与阿里比肩。711 模式走通的原因主要有:(1)关注利润最高环节,外包利润较低的环节:主要为 711 缔造利润的环节是:消费者洞察环节、品牌建设环节、涉及订价和营销的商业企划环节、信息系统及供配体系搭建环节等,这些都具备较大的利润空间;而利润空间较低的环节,好比产物供应、配送等,711 都众包出去。

(2)解决行业疏散,缔造规模效益:对于零售商来说,规模越大,渠道相对于品牌的优势就越凸显,711 的通过荟萃疏散的小店,增加采购的规模,提高了零售端对于供应侧和配送侧的议价能力。(3)真正为小店赋能,提高收入,增强小 B 的粘性:通已往掉中间商的价值掠取获得利润的方式,商家的粘性很低。

好比滴滴和美团,都是通过对司机和餐饮门店的流量赋能而获取 B 端客户粘性;而对于便利店来说,受众规模有限,属于存量流量革新。711 是通过强大的单品治理、高毛利产物的开发等改变小店的商品结构、运营方式,为小店连续创收,从而增强了加盟商的粘性。7-Eleven VS 苏宁小店:O2O 便利店模式是否能逾越传统便利店?苏宁小店前期做自营迭代,培育成熟后计划做加盟模式,优势在于线上线下场景的完全融合。苏宁小店是“线上 APP+线下便利店”的 O2O 运营模式,通过线上开放流量入口,买通苏宁整个生态体系,接入工业资源和服务。

消费者既可以到店消费,也可通过线上 APP 直接下单,享受送货上门服务。2019 年上半年全国门店数已凌驾 5000 家。同时在供应链基础设施建设方面:停止一季度末公司在全国 41 个都会拥有 50 个物流基地、46 个生鲜冷链仓(公司一季报)。

劣势:快消品类线下运营的履历不足。供应链建设、门店运营治理等还需时日;优势:不止于便利店,既可接入苏宁资源从线上引流,也可提供社区服务延伸社区场景。

现在小店正在荟萃苏宁各项服务入驻,包罗快递代收发、家庭相关的家电清理维修和换新等、儿童相关的游乐、生活教育等服务。711 团体多业态的资源对便利店的生长有助力作用,苏宁团体的多业态、多品类谋划的资源未来预计也会在自有品牌开发、供应链深度协同方面给小店生长提供保障。判断:苏宁小店的定位是社区服务的平台和入口,目的是成为低成本的用户入口和物流履约载体。

但每个社区便利店主顾群有限,基础上做的还是存量流量的生意,线上的流量赋能效益仍有待视察。如果不能搭建完善的快消品销售体系,就无法为门店带来连续、稳定的流量和收入,那么社区服务的赋能做为一个“零售+X”里的 X,就很难带来基础上的收益放大效应。7-Eleven VS 永辉 ——看好大店+小店的多业态协同模式多业态触及更多客群,供应链的深度融合将效益最大化。

SEVEN&I 团体旗下除了有主营便利店的 711,另有主营大卖场的伊藤洋华堂以及主营百货的崇光西武子公司。团体在 2007 年推出具有里程碑意义的自有品牌时,是打破了差别业态的壁垒,配合组建产物研发项目组,同时系列产物以统一价钱在大卖场、百货及便利店门店内统一售卖,凸显了多业态协同的优势。永辉则在业态协同和供应链的深度融合方面走得更远:为了更有效地触及社区的客群,强化区域渗透率。

2018 年底,永辉开始培育定位社区生鲜超市的 Mini 店业态,和原有的大店形成联动。2019Q1 新开 Mini 店93 家,签约 146 家,现在盈利模式已基本打磨成熟,1/10 的门店实现盈利,年内计划开 1000 家。小店共享大店已经搭建成熟的采购、物流和仓储体系,同时可以和大店相互消化库存,保证了小店的模式能够快速落地。

温馨提示:如需原文档,可在PC端登陆未来智库www.vzkoo.com搜索下载本陈诉。(陈诉泉源:中泰证券;分析师:彭毅)。


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